Es una mañana soleada de otoño de 2006. Los directivos de CoolHotels acaban de definir los pilares de su nuevo plan estratégico en una serie de jornadas guiadas por consultores en impecable traje azul y mocasines italianos. Tras analizar docenas de gráficos, tablas y matrices, los ejecutivos trazan los pilares del crecimiento de la compañía, posicionada en el segmento de viajeros de ocio. Facilitar al usuario contratar el servicio a través de cualquier dispositivo iba a ser una de las prioridades. También racionalizar la cartera de enseñas de la compañía. Introducir servicios de valor añadido como wifi gratis, terminales de check-in para evitar filas y servicios de concierge. Todo acompañado de una nueva plataforma de compras que reduciría al máximo los costes.
Avanzamos a 2014.
La irrupción de plataformas colaborativas de alquiler de casas y apartamentos trae de cabeza a los directivos de CoolHotels. El nivel de ocupación de sus hoteles ha caído en picado. Muchos antiguos clientes se decantan por el alquiler de apartamentos a la hora de viajar y todo apunta que esta tendencia se va a agudizar. La empresa ha contratado a un prestigioso bufete para hacer lobby con los reguladores y así poner piedras en el camino a estas empresas emergentes, pero parece que sin mucho éxito. La recesión tampoco ayuda, habría que dar una vuelta de tuerca a todo el negocio pero ahora mismo la caja está demasiado tensionada.
¿Qué falló en esas jornadas estratégicas del 2006? Bill Peterson*, CEO, de CoolHotels, reflexiona ante esta pregunta. Toma un sorbo de café y comienza a responder: “Durante 30 años habíamos crecido con una propuesta de valor muy fácil de entender: hoteles bien situados, una buena cama, un servicio amable y precios mejores que la competencia. Este modelo funcionó, pero ahora todo está cambiando a una tremenda velocidad. La tecnología y lo digital han permitido crear nuevos modelos de negocio impensables hasta hace muy poco. Airbnb es un buen ejemplo. Tiene una financiación masiva; ha diseñado una experiencia de usuario inmejorable; y cuenta con una comunidad fiel que propaga la marca boca-oreja con vehemencia. Por otro lado, en aquel momento fuimos algo prepotentes y confiamos demasiado en nuestras marcas, llenas de historia y con alta notoriedad, y en nuestro marketing tradicional para seguir creciendo. A partir de ahora, creo que el usuario va a ser más exigente con las marcas y solo tendrá verdadero apego por aquellas capaces de impactar positivamente en su vida y en las de los suyos. Nos creemos que somos el centro del mundo y que el consumidor nos tiene en su mente como quien piensa en un ser querido. Nada más lejos de la realidad: las marcas jugamos un papel mucho más insignificante de lo que pensamos en la vida de nuestros usuarios.
Fallamos en que no hicimos ningún ejercicio de imaginar cómo podría ser el futuro del sector en base a distintos escenarios.
Éramos demasiado endogámicos, y nos costaba ver más allá de nuestro ombligo. Teníamos benchmarking de hoteles de medio mundo, pero nunca se nos había ocurrido hablar con startups para entender cómo estaban cambiando el mundo. Tampoco supimos entender al usuario: nos gastábamos un montón de dinero en estudios de mercado, trackings, focus groups, estudios de satisfacción…pero nada de esto nos revelaba nada nuevo y profundo, sólo aquello que estaba arriba, en la pura epidermis. El fallo más grande es que aunque algunos intuíamos que venía un cambio de paradigma importante, nuestra gran pregunta seguía siendo la de siempre, ¿cómo conseguimos capturar más cuota de mercado?
Hoy estamos trabajando de un modo diferente. Por supuesto que queremos que venga más gente a nuestros hoteles. Pero como punto de partida hemos enmarcado las preguntas de manera bien distinta: ¿por qué y para qué viajamos? ¿que rol juegan las ciudades y sus habitantes en el viaje? Parecen preguntas básicas, pero son vitales. Para responderlas nos tomamos algo más de tiempo de lo habitual, porque esto no es un proceso lineal. Hemos salido de nuestras oficinas a investigar, yo el primero. Tras analizar decenas de conversaciones, artefactos, imágenes y data social, hemos identificado los patrones que definen al ‘nuevo viajero’ sobre el cual queremos centrarnos. A partir de ahí hemos generado un conjunto de insights centrales a lo que va a ser nuestra estrategia en los próximos años. Lleva tiempo conseguir que todo esta investigación tenga sentido, pero cuando se enciende la luz es tan potente que no quieres sino pasar rápidamente a la acción, a juntar a los equipos para empezar a generar nuevas ideas de negocio. Aquí también estamos cambiando muchas cosas. Pero eso es otra conversación”.
* Bill Peterson es un personaje ficticio, así como la reflexión aquí reflejada, creado por el autor de este artículo.
